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九转功成 荆楚大地奏凯歌
来源:水电四局 作者:景军 时间:2019-09-29 字体:[ ]

9月28日,水电四局参建的浩吉铁路(原称蒙华铁路)正式通车运营。历时5年,1800多个无华日夜的艰苦鏖战,记载了水电四局浩吉铁路建设者们铿锵的脚步。进场,拿地,开工……他们一路沐雨栉风,一路披荆斩棘;夏斗酷署,冬战严寒;用汗水和智慧谱写了动人的乐章。任凭崇山峻岭也阻挡不住,任凭风吹雨打亦不会停滞。在历经一次次逢山开路与遇水架桥的穿越之后,那前行的脚步愈发铿锵和坚毅。

浩吉铁路全长1813.5公里,北起内蒙古鄂尔多斯市境内的浩勒报吉南站,途经内蒙古、陕西、山西、河南、湖北、湖南、江西七省(区),终到京九铁路吉安站。线路设计时速120公里,为国铁Ⅰ级电气化铁路,其中陶利庙南至坪田段为双线铁路,其余为单线铁路,预留双线条件。开通初期开办车站77座,设计轴重30吨,规划年运输能力2亿吨以上。浩吉铁路是世界上一次建成最长的重载货运铁路,是深化铁路领域改革,拓宽铁路投融资渠道的示范性项目,是衔接多条煤炭集疏线路、点网结合、铁水联运的大能力、高效煤炭运输系统和国家综合交通运输系统的重要组成部分。作为国家“北煤南运”新的战略运输通道,浩吉铁路改变了过去中国煤炭资源由西向东,再经过海运、江运才能到达华中地区的状况,而是纵贯南北直达华中腹地,过去需要一个多月才能运到的煤炭,通过浩吉铁路最快一天之内可以到达。不仅对开发蒙陕甘宁能源地区煤炭资源,推进西部大开发,保障华中地区煤炭供给意义巨大。而且对于优化运输结构,完善铁路网布局,打造资源节约型、环境友好型的国家交通运输体系有着重要作用。

水电四局承建的浩吉铁路21标段地处湖北省襄阳市、荆门市境内,标段线路长75.42公里。这也是水电四局一次性中标施工里程最长的煤运重载铁路,其中路基40段共64.981公里,占标段总长的86.2%,桥梁28座共10.437公里,占标段总长的13.8%,车站2座。公跨铁立交桥8座,框架涵(小桥)266座。

开篇,战鼓催征西风烈

浩吉铁路项目一上场,就呈现出超乎寻常的紧张和急迫。

2015年7月中旬,伴随着深秋的萧瑟,一条条指令迅速传遍公司各个二级单位及项目。

7月26日,首批进场的10多名人员到达项目所在地;

8月10日,经理部营地入驻并同步展开前期施工;

8月26日,标段工作推进会正式召开。在这次对于项目管理具有里程碑意义的推进大会上,阐明了在实践中优化“两级管理”,优化中推广“一级核算”,坚持履约为先,管理为重,创效为本,努力实现安全可控、质量优秀、信誉良好、效益更佳的管理目标。确立了“团结合作是最佳的管理认知,一次成优是最大的经济效益,行为规范是最好的安全措施”的管理理念。在项目经理部与工区职能划分方面,订立了“管三不管四、授权不越权”的基本原则。项目经理部班子成员集体讨论前期开工所需的外部对接、测量交桩复勘、开工施组审批、红线内征地、拌和站、钢筋加工厂等大临建设、材料采购、检验、人员交底培训、图纸现场核对、施工队伍引进及合同签订、内部管控体系建立及完善运行等一系列工作内容,下发了先期开工点推进工作任务考核展开表。

 跑步进场、快速建家、快速打开施工局面,大干的氛围迅速传染给了每一名员工。高效的运作带来高效的成果,项目部在湖北段率先实现了第一个安家建家、第一个试验室通过验收、第一批开工点同步开工等多项第一,首战告捷,顺利实现开门红。

破题,宋玉故里征拆难

人们常说,天下第一难,已经不是计划生育,也不是信访维稳,而是征地搬迁。此话不假,尤其是对于工程项目建设,征地搬迁是躲不过、绕不过,必须勇敢面对的一道难题。

水电四局承建的浩吉铁路土建21标段正线永久用地5400 亩,线路经2个地级市,5个县市区,8个乡镇,35个行政村。临时用地 2000亩,三电迁改130处,征拆范围内鱼塘、水田密集,拆迁数量之多、难度之大在公司都是史无前例的。”

如果把浩吉铁路比作“考场”,征拆人员都是“考生”。“征地拆迁”上对地方政府,下对黎民百姓,要做好政策解读和保全各方利益的双面胶。一方面是急如星火的紧迫工期,一方面是千头万绪、进展缓慢的重难点征拆,如山的压力给项目部的前景投下了一道巨大的阴影,怎么办?!

分片包干、重难点突破、定人定点定时间,经理部从全项目抽调协调精英11人,组成了最为庞大的一支协调队伍。他们走村窜户,到田间地头和群众家里一个个做工作,一次次作沟通。为了准确掌握宣传征拆政策,每个协调人员出门前都背着一个小背包,里面装了十几份各类政策文件,随时随地给群众查阅讲解。现场技术员、施工段长辅助开展对村民的沟通工作,领导冲在最前头。主动出击,变压力为动力,带领工作组一家家走访谈心、讲道理、摆正策,反复沟通,了解村民实际困难,用真诚打动村民。一是在不激化征迁矛盾的情况下抓紧施工进度——采取拿下一块地,桩基就开钻一根的方式,各个击破,循序推进;二是积极行动,灵活采取应对措施,搞好“双边关系”,熟悉当地乡土民情的协调人员,采取“进村头、上炕头、坐地头”的方式与村民进行沟通交流,历尽千辛万苦,在土地补偿标准尚未确定、土地补偿款尚未到位的情况下,外协工作取得了令人欢欣鼓舞的成绩。4个搅拌站用地进场仅仅10天就完成了租地,并交付给施工班组,为搅拌站安装、调试创造了条件;在补偿资金分文未到的情况下,完成了40多公里的施工便道用地,满足了工区修筑临时便道的需要;经过积极协调,项目经理部拟定的5个首批开工点均正常动工。

困难,在合力攻坚上化解

千磨万击还坚韧。面对紧迫的工期,项目上下只有这一个念头。然而,一些难以想象的难题却不期而至,仿佛是要刻意考验这支队伍。

2015年10月,五个首批开工点同步开工,项目由前期筹备全面转入施工生产新阶段。在一路高歌猛进的同时,一些埋藏着的隐患日益凸显。在施组管理、协作队伍管理、团队建设等方面,各种问题接踵而至,开工仅几个月,工程即陷入低谷,大量队伍流失,施工进度滞后,项目履约形势严峻......

信心比黄金贵 ,责任和意志就是取不尽的“金矿”。在巨大的挑战面前,如何让工程顺利进行下去,项目经理部选择了重拾信心,直面问题。全体参建员工坚定了必胜的信念和决心。项目班子成员以上率下,身先士卒,所有参建员工都表现出了“项目成败、责任在我”的强烈意识。实行提升项目服务管理水平的“九条准则”(即:果断决策、立说立行、刨根问底、强化职责、敬畏制度、坚守合同、注重沟通、做好表率、服从大局。)。注重解决了经理部与工区之间责权利不对等情况,某种程度上对工区进行了“简政放权”,给予工区一定的队伍选择权和决策权,给予月度对下验工计价的结算拨付权,打通了工区同经理部之间的沟通障碍,促进了项目内部管理质的提升;注重协作队伍日常矛盾管理,注重以“严管善待”的服务理念,重点解决项目施工问题,注重管理服务的实效性,打通因市场经济变化导致的分包单价不匹配问题,重新扭转协作队伍对项目管理的不信任,打消协作队伍施工疑虑,促进大干快上的积极性和施工热情。

用产值对标形象节点,由形象节点划分关键工序,再从工序中具体到人、机、料等生产要素,形成闭环,狠抓衔接。盘清现场、盘足时间、盘满空间、盘活资源、盘准工效;集中优势班组,统筹相关资源,在关键环节上形成施工管控组合拳,对问题障碍做“减法”、形象亮点做“加法”、集体协作做“乘法”、内耗扯皮做“除法”;积极践行“一线工作法”,制定每天计划安排,下达必须完成和超额完成的“死命令”,现场管理人员高效决策,雷厉风行,对困难和问题敢抓敢管、动真碰硬,对所干工作一抓到底、抓出成效。

严格执行浩吉铁路建设单位提出的“三大理念、五项举措”,在业主湖北指挥部和公司两级帮扶工作组的指导下,通过对“一级核算、两级管理”持之以恒的推行和优化,积极推行技术质量交底制度,现场管理人员及技术人员包保跟班作业等多种举措,履行主体责任,逐步使得项目管控状态发生了质的变化。百舸争流奋楫者先,在浩吉铁路的浪波中,经历过瓶颈期的步履维艰后,补强能力短板,解决矛盾点的项目部施工能力得到了充分释放。

路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。在这场“求生存、谋效益、促发展”的解困攻坚战里,项目经理部交出了一份合格的答卷。

提升,新理念联结命运共同体

在浩吉铁路,没有业主与施工企业、施工企业与作业队之间“斗智斗勇”的现象,他们之间在不断推进的管理改革中结成了目标一致的命运共同体。不同于某些“拍脑袋”的改革,浩吉铁路的每项改革都来自施工实践,每一项新制度的最终确定都要经过施工实践的检验,改革者努力在国家利益、施工企业利益和个人利益间寻求最大公约数。所以,浩吉铁路的改革得到了所有参建企业的拥护。

在建设高峰期,有近千名工人及技术人员忙碌在一线,他们每天要完成上百个施工环节细节,每个细节都离不开现场管控的一线保障。为深入贯彻“质量是蒙华铁路的生命”管理理念,把质量管控贯穿到项目施工生产全过程,利用有限的监管资源达成高合格率,在实战的过程中,“班组长工程质量责任制”成为了行之有效的利器。

铁路施工要求的每一项指标,最终要通过作业班组来实现。通过权限推广与班组长工程质量责任制,把管理末端延伸到作业面。过去班组只管作业,协作队伍负责人管理各班组。班组长联系机制没有改变班组和作业队之间的隶属关系,只是改变了精细化管理的内涵和实现路径。过去的精细化管理,就是事无巨细地逐级申报、逐级审批,捆住了前沿管理的手脚,影响了施工效率。现在把管理前沿设在作业面,对施工一线的情况了如指掌,发现问题能及时纠正,有了困难能很快拿出应对方案。管理工作量增加了,但获得了质量和效率回报。”

开始推行这项改革时,班组长有些抵制,因为这意味着他们要严格遵守各种操作规程,并接受比以往更严格的监管。

推动改革没有讨巧的办法,就是耐心地宣讲和培训,重要的是在施工实践中用事实说话。很快,班组长们发现了“事实”:他们的成绩被认可并记录在案,他们因此获得奖励和诚信加分,这意味着他们将获得更多的发展机会。当然,如果做得不好要接受处罚及负面记录。现在的作业队不再是原来农民工的概念了,他们的整体素质、装备水平有很大提升,劳务公司的管理也更加规范,有些作业队负责人还自费读了大专、甚至本科。所以他们能很快接受新的理念并付诸实践。”

一次成优是最大的经济效益。班组是工程项目运转的最基本单位,班组长则是这一基本组织的最有效“领头人”。抓好班组长建设就是抓住了工程项目管理的“牛鼻子”和质量管理的最薄弱环节。

自“班组长工程质量责任制”落实以来,除了让班组长在物质待遇上得实惠,项目更是在提升班组长在项目管理中的地位上不遗余力。现在的班组管理已经变被动管理为主动管理,项目管理措施在班组上得到了有效落地。2017年6月,项目成功举办了湖北段浆砌工程施工观摩及现场交流会;6月和11月份,当地电视台两次进行了实地采访,并在黄金时段播出,产生了良好的社会效应。

蓄能,在改革中求创新

铁路工程的施组特性和庞大的工程体量,对工程进展的保证带来了挑战。在现行管理和技术规范中,质量、安全、效率从来是铁路建设强调的重点。为确保各工序的有效衔接,这些要求在浩吉铁路上被赋予了新的定义。这种“新的定义”,可以从两个方面解读:一是已在实践中证明行之有效的工艺、工法,被重新整合、定义,配套可执行的操作程序后推广应用;二是对传统方法的颠覆性改革,即:技术质量分级制。

2016年,业主建设方开始以工区为管理单元,推行“技术质量分级制”管理改革。这项改革被简称为“评A”。各施工企业结束一道工序后,先行自检,自检合格后报请监理公司检验,监理公司检验合格后方可开始后续施工。第一次报请监理公司检验简称“一检”。根据一检合格率以及对工区前期管理能力和诚信度的评估,将符合标准的工区评为A级,

为了确保一检合格率达标,项目经理部重新梳理了内部三级检验制度,即班组长自检、技术员复检、质量工程师专检,把一检合格率指标要求层层传递到作业班组,对内部一检合格率高的班组给予奖励。实施的结果是,从作业班组长开始,人人严把质量关。同时,每一级检验都极其认真,力求在本级检验中发现施工瑕疵并改正,唯恐有‘漏网之鱼’。如果报送上一级检验时被发现,不但可能受到处罚,还要承担诚信风险。2016年9月,经理部所属工区均实现了技术A级评定。

项目充分利用好在授权范围内自主变更的权限,将会勘记录、现场照片等资料上传电子文本,后期报送手签文件,向业主备案。积极落实技术质量分级管理策略,优化变更设计流程,简化多层级繁杂的报批手续。按照传统规定,施工参数和相关联的造价哪怕有一点点变更,都要求业主、设计、监理、施工企业共同到现场会勘、确定方案,各方常因路途远或人手紧张不能及时到场,施工企业只能停工等待。但在浩吉铁路建设过程中,业主鼓励施工企业优化施工方案,优化施工方案节约的投资中,10%用于奖励提出方案的企业。

在浩吉铁路战线施工的技术质量A级企业可在授权范围内,自行确定单价5万元以下的工程变更,这在过去是难以想象的。工程变更大都与造价相关联,但建设方的“技术质量评级”并没引发施工企业争相自行变更以提高造价。建设方有如此的自信,是基于对企业利益诉求的科学判断。考虑到技术质量分级对于效益的重要性,项目经理部还进一步强化了对现场管控力度,严格按照分包合同及实际施工内容落实对下工程量结算工作。实施“日报表”制度,实现了每天对各个工点施工进度的数据共享。

在浩吉铁路,这种管理改革是理性的、精致的、坚定的。理性表现为对传统的科学认识,既不是全面否定推倒重来,也不是照搬老套路无所作为,而是从传统中剥离出合理内核,重新定义打磨,使之成为新的管理体系的基因,开放出适应新时期生产力发展水平的改革之花。

筑梦,打造绿色生态铁路建设

纲领为要开启筑梦大业。过去谈“绿色”,更多是颜色,今天讲“绿色”,是指可持续发展的、全寿命周期的概念,是一种生态环境保护的理念。对于项目建设者来说,在项目建设过程中与自然和谐相处,是他们建立起的共识。自2015年8月进场施工以来,项目经理部按照浩吉铁路创建国家生态文明示范工程的总体部署,贯彻“不破坏就是最大的保护”的施工理念,全力打造“绿色蒙华、生态蒙华”铁路建设。

顶层设计驱动生态建设。一是优化布局保护“绿水青山”。一方面通过租用当地闲置房屋作为办公生活用房、工厂化集中加工配送、拌合站集尘处理、土石方机械破碎开挖湿法作业、施工废水循环利用、边坡挡护绿化等措施,争取少破坏,多保护;争取少扰动,多防护;争取少污染,多防治;另一方面优化路基开挖施工方案,项目经理部在路基施工过程中,超前组织提前部署绿化工作,做好场地平整、清废回填等建设前期各项准备工作。在开展路基、路堑边坡开挖及整修时注意对自然植被的保护,开挖路堑边坡顶部与开挖山体原坡面衔接位置时以圆弧过渡,避免了以往只注重边坡防护功能,造成生硬的感觉,顶部圆弧化施工使坡顶与周边自然地形地貌轮廓相似,使之与周边环境融为一体,达到良好的视觉景观效果。另一方面实施边坡绿化同步推进,以最短周期开挖一级、防护一级、绿化一级,及时增设临时排水槽,避免路基施工水土流失和保护边坡稳定。围绕“三季有花、四季有绿”的原则选择草籽,采用草花、灌木、乔木相搭配,形成花色映衬、错落有序,层次分明的景观效果。

项目以环境保护为己任,在荆楚大地上,打造了一幅钢筋水泥与青山绿水相得益彰的和谐画卷。先后在国际商报社建设周刊、湖北电视台《精彩生活》栏目、宜城市电视台等主流媒体进行了宣传报道,并得到了社会肯定。标段内DK1118+460弃土场防护被长江水利委员会检查组作为弃土场标准化示范点。

细节,彰显项目管理成败

深挖价值、追求效益是企业发展永恒的主题,离开了效益,一切工作将成为无根之木、无水之源。现如今,“创效光荣、亏损可耻、以效益论英雄”的项目管理理念已经是工程人的共识。“干好活、不出事、把钱背回来”,俨然也成为了检验一个单位、一个项目、一个领导班子、一个团队是否有能力、有战斗力的评判标准。

项目经理部严格按照 “三高一严”要求,即“高起点、高标准、高质量、严要求”抓好亮点工程打造。对每一个新开工工点同时执行内部开工审批制度,必须经项目经理部审批许可后方可开工,确保“开工必优,一次成优”。在施工过程中,严格过程控制,全面落实工序安全检查确认制和质量签认制,明确施工工序与各环节的职责界定,把每一个工序责任分解至项目各岗位,实行工序签认“一本通”,有效实现工序转换,全面落实工序实名制,实现质量可追溯性,用过程控制标准化来实现安全质量有序可控目标。在技术管理方面。认真调查现场,审查设计图纸,积极优化变更设计;严格编制施工组织设计、作业指导书及施工技术交底,强化岗位技能培训,促进对施工作业要点卡控掌握。

在控制非生产性支出方面,制订了严格的纪律规矩,日常办公从双面打印、节水节电等小事做起,严格控制办公、生活用品及车辆费用支出、业务招待费用支出;生活用电用水,做到“机关、灯灭、水停”,避免浪费现象的发生;在项目施工过程中,狠抓过程控制,坚持每日对施工段落进行成本核算,建立生产施工通报制度,让每个参与人员清楚当日施工节超情况,当日施工注意事项。同时,为了避免误工、阻工增加额外成本,经理部主要领导相互配合,积极与当地政府部门沟通,争取地方支持,依法合规地解决与当地村民的矛盾,加快施工进度节约项目支出。

在设备管理上,为了提高设备利用率,经理部根据施工组织、施工方法、进度要求和工程特点等要素,科学指导机械设备配置,建立并完善设备物耗、能耗、使用、保养台帐,提高管理人员的成本意识;在物资采购上,狠抓物资成本管理,采取招议标模式和自产自购相结合模式,通过预算定额和市场价格水平,核定各种材料采购价格的最高上限,“货比三家”把价格降下来,或者直接从产家进货,减少中间环节,节约材料差价,比质比价,把采购成本压到最低;在物资管理中,严格计划管理,加强月度材料消耗分析,创新降耗手段,避免废料、返工及其它浪费现象发生。

通过树立“向管理要效益”的成本管理意识,从点滴做起念好“节约”经,使增产节约、增收提效、节支降耗落实到经理部每个员工的实际行动中,从而助推项目部越来越靠近节支、节约、挖潜提效的目标。

党建,提升项目建设软实力

 凝心聚力,加强项目领导班子建设。从进场开始,项目部领导班子认真贯彻“项目党建六项制度”。坚持项目中心组学习制度,抓好项目班子学习,不断提高班子综合素质。坚持民主生活会制度,认真开展批评与自我批评,统一思想,达成共识。坚持中心组学习制度,及时组织中心组成员学习公司及上级党委的相关文件精神,不断提高班子综合素质和业务管理能力。坚持“三重一大”制度,如在重要岗位人事任免、大额资金使用、机械设备采购、劳务队伍选择、原材料单价确定等方面,项目部严格按制度办事,通过党工委会、班子会等形式进行上会研究、集体决策和党政会签,确保了了“三重一大”民主决策。

创新载体,开展特色活动。在学习教育活动中携手当地政府机关共建先进基层党支部,开展各类党建+X(诸如质量月、安全月等)主题活动,切实增强基层党建鲜活感。结合项目每年度重点工作和目标任务,先后4次组织开展了主题鲜明的劳动竞赛活动,不断掀起施工高潮,有力推动了项目的施工生产;关心职工身心健康,认真搞好建家建线,积极开展每年“健康大体检”、帮扶送温暖和“夏日送清凉”“我身边的榜样”活动和“争创优秀党支部、争当优秀共产党员”“四局印象·轨道故事”系列文化活动、演讲比赛、“我为质量献一策”、“爱国歌曲大家唱”、元旦联欢晚会、趣味运动会等活动,努力营造激情浩吉、和谐浩吉、建功浩吉的良好氛围,有力促进项目的和谐发展。

统一规范,以文化树形象。充分利用各类网站、报纸和新媒体平台累计刊稿800余篇。对项目党风建设、工程形象、项目管理、安全体系、职工文化生活等内容进行全方位、多样式、多角度地宣传报道,丰富了项目文化建设内涵,树立了良好的企业形象。主导策划制作的《大美楚源?鹰眼蒙华》和微视频《蒙华》,得到了建设单位好评。其中微视频《蒙华》荣获中华全国总工会“中国梦·劳动美”第四届全国职工微影视大赛铜奖荣誉。项目先后荣获2017年度“优胜项目经理部”,2018年度先进集体,中国水电四局2017年度、2018年度先进集体、2018年武汉市建筑及勘察设计行业劳动竞赛“双十佳”“优秀创新项目”等荣誉称号,树立了良好企业品牌形象。

坚持以人为本,加强干部人才队伍建设。坚持党管干部和党管人才原则,坚持将“全面从严”要求贯穿领导人员选拔、使用、培养、考核、监督等各项工作,扎实推进后备人才队伍建设,确保人才培养与管理工作满足项目部发展要求。前后陆续为公司轨道交通业务板块其他铁路项目输送了百余名铁路业务人才。

积极营造和谐氛围,连续三年履行中央企业社会责任,在春节前夕联合地方铁办和沿线乡镇,对12户征拆贫困居民家庭和160户移民搬迁贫困家庭进行了走访慰问,并为其准备了大米和食用油等慰问品。2017年1月份,湖北省宜城市刘猴镇人民政府、荆门市东宝区仙居乡人民政府等几家政府单位专程送上锦旗,以表达项目对沿线各乡镇征拆困难户的爱心帮助。

加强党风廉政建设,努力打造“阳光工程”。党支部高度重视廉政建设,以打造“阳光工程”为目标,深入贯彻“工程优质、人才优秀、资金安全”的理念,把廉政建设贯穿到项目管理的各个环节。加强对关键岗位人员的教育管理,加强对协作队伍的管控,以强化工程在施工过程中的廉政建设目标管理,推动各项工作落到了实处。

高度重视农民工,努力做好农民工管理工作。通过农民工业余学校、购买工伤保险、把班组长岗位责任制考核表彰延伸到一线农民工、推行项目三级工会制,把农民工纳入工会组织范畴,加强与地方劳动保障部门沟通联系,以工资保障为核心,建立农民工工资发放“六道程序”等形式,对农民工管理坚持做到在人格上一样尊重、工作上一样信任、政治和业务上一样培养、成果上一样享受、生活上一样关心。

荆楚大地,宋玉故里。九转功成,五年鏖战终圆梦,荆楚大地奏凯歌。这五年,是团队的奋战历程,是汗水与智慧的结晶。“已是悬崖百丈冰”考验了浩吉铁路四局人的意志,“衣带渐宽终不悔”铭记了四局人的责任,“不随黄叶舞秋风”凝聚了四局人的智慧。博,是勇者的习惯;胜,是志者的诺言。中国水电四局浩吉铁路的建设者们经受了风雨的洗礼,酷暑的煎熬,寒冬的考验,迎来胜利的曙光。

但引长风鼓征帆,饱蘸豪情著华章。建设者的脚步永不停顿,等待他们的将是下一个充满着挑战和征服、交织着汗水和荣耀的新征程,他们同样也将再次用汗水和智慧抒写新的辉煌。

 




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